ほとんどの企業にとって、持続可能性は法的義務によりビジネス上の要件となりました。規制によりそれが要求され、監査人がそれを測定し、報告フレームワークによりそれが構造化されました。持続可能性プログラムの世代は、「私たちに何ができるか？」ではなく、「私たちには何をしなければならないか？」という問いを中心に構築されました。
しかし、調達、輸送、倉庫保管、製造に関する決定は、企業の環境への影響のほぼすべての側面に影響を及ぼします。また、世界の炭素排出量の約 60% がサプライ チェーンを通じて排出されていることから、この業界は持続可能性に関する議論の中心に位置しており、リーダーがこの業界に対して取るアプローチは、コンプライアンス報告をはるかに超える結果を形作ることになります。
チェックボックスから競争のレバーへ
持続可能性を管理すべき制約として扱う組織は、イノベーションを刺激することはほとんどなく、競争上の優位性を生み出すことはほとんどありません。
しかし、意図的な持続可能性は異なる前提から始まります。規制から始めて逆方向に作業するのではなく、組織の価値、長期目標、影響の理解から始めて、何が可能かを問います。
効率性を考慮してください。組織が真の好奇心を持って持続可能性を調査すると、排出量と廃棄物を増やす慣行が運用コストを膨らませている慣行と同じであることに気付くことがよくあります。過剰生産は過剰在庫を生み出します。ルート計画が不十分だと燃料を消費します。断片化されたサプライヤー ネットワークは冗長性を生み出します。これらの問題に対処することで、環境台帳と財務台帳の両方が改善されます。
しかし、この視点の変化はゆっくりと起こります。2025 年のサプライ チェーン コンパスの調査では、次のような緊張関係が浮き彫りになっています。サプライ チェーン リーダーの 68% は、持続可能性の問題を解決する責任は自分たちのような事業者にあることに同意していますが、持続可能性をトップ 3 の戦略的優先事項に挙げているのはわずか 26% です。その責任感は戦略的な優先順位付けにはつながっていません。
同じ調査によると、リーダーの74%が自社のサプライチェーンをより持続可能にするために積極的に取り組んでいると回答したにもかかわらず、持続可能性の目標を達成する能力に自信を示したのは5人に1人だけだった。ほとんどの人にとって欠けているのは、その意図を成果に変えるための戦略的枠組みです。
「目的意識」とは実際どのようなものか
持続可能性について目的意識を持つということは、一般的なフレームワークを採用して枠にとらわれずに作業を進めるのではなく、組織にとってそれが具体的に何を意味するのかを定義することを意味します。それは、実際の影響領域、つまり事業がリソース、エコシステム、コミュニティ、労働と最も大きく関わっている場所を特定し、投資と努力をどこに集中させるかについて意図的な選択を行うことを意味します。
エネルギー集約型生産を行うメーカーにとって、それは再生可能エネルギーのインフラストラクチャとパッケージの再設計を意味するかもしれません。複雑なグローバル調達を行う小売業者にとって、それは材料や労働慣行に関するサプライヤー基準を構築することを意味するかもしれません。物流業者にとって、それは車両の電動化と積荷の最適化を意味するかもしれません。具体的な内容は大きく異なりますが、アプローチは一貫しています。つまり、持続可能性を、実際にビジネスを推進する意思決定に結び付けます。
持続可能性が、商品の調達、計画、そして世界中での移動方法に組み込まれると、持続可能性部門だけでなく、リーダーシップ チーム全体の意思決定に影響を与えます。
廃棄物から収益源へ
意味のある制約は創造的な解決策を浮かび上がらせる傾向があり、無駄の削減に真剣に取り組んでいる企業は、その過程で新しい製品カテゴリー、新しいビジネス モデル、新しい顧客関係を見つけています。
循環型サプライチェーンモデルはこれをよく示しています。改修、再製造、リサイクルへの移行により、本来なら廃棄されるはずだった材料から収益が生まれます。製品サービスモデルは、材料を循環させ続ける回収プログラムを可能にしながら、継続的な収入を生み出します。コンプライアンス機能として持続可能性をまだ実行している組織は、これらの機会にアクセスできません。
最も経済的に楽観的なリーダーに共通するもの
持続可能性に最も力を入れているリーダーは、自社のビジネスの方向性についても最も自信を持っています。当社のサプライ チェーン コンパス調査では、スピードと顧客中心主義に加えて持続可能性を優先するリーダー (調査では「サステナブル アクセラレーター」と呼んでいます) が、財務上の将来について最も楽観的であることがわかりました。将来の財務実績について非常に楽観的であると回答した人が 73% だったのに対し、効率性と生産性のみを最も重視するグループでは 39% でした。
持続可能性を議題に上げる
持続可能性は長い間、CSO の領域として扱われ、上級管理職が利益、運営、成長に注力する一方で、組織内のどこかで管理されてきました。持続可能性が主に報告機能であったときには、この取り決めはある程度意味をなしていました。規制圧力が世界的に強まり、利害関係者の期待が高まり続けるにつれて、それはかなり意味をなさなくなっています。
より迅速に行動することを求める圧力はすでに買い手側から来ています。ミレニアル世代と Z 世代は現在、世界の B2B 意思決定者のほぼ 3 分の 2 を占めており、持続可能性に関する彼らの期待が購買決定に影響を与えており、調達チームはそれをすでに実感しています。つまり、目に見えて信頼できる持続可能性への取り組みが、契約獲得の決め手となることがますます増えているのです。
先行している組織には共通の特徴があります。それは、経営幹部が、インパクトと財務実績は、別々の会話ではなく、成長目標や効率化の取り組みと並んで、同じ戦略アジェンダに含まれるべきだと決定したことです。
ますます厳しくなる規制環境をうまく乗り切るために最適な立場にある組織は、何が可能かを定義する要件を待つのをやめ、独自の条件でより野心的なものを構築し始めた組織です。
