サプライチェーンのリーダーのほとんどに、自社のサステナビリティ戦略がどのようなものか尋ねると、排出量目標、包装に関する取り組み、サプライヤー基準といった戦術的な事柄について多く語られるだろう。実際に仕事をしている人々の話を聞くことはめったにない。しかし、人材の能力、流動性、成長への投資は、サプライチェーンのリーダーにとって最も見過ごされがちな利点の1つである。
リーダーたちが人について考える方法と、持続可能性について考える方法との間にギャップがあることは、驚くべきことではない。両者は従来、組織内の別々の部署に所属し、異なるチームによって異なる指標に基づいて評価されてきた。
しかし、その分離を正当化することはますます難しくなってきている。サプライチェーンはますます複雑化しており、それに伴い、サプライチェーンを運営するために必要な能力も急速に変化している。そうした能力を内部で開発できる組織こそが、変化に適応する上で最も有利な立場に立つだろう。
人材育成が持続可能性の指標となる理由
本質的に、持続可能性とは、長期的な価値を消費するのではなく、そのための能力を構築することである。その定義によれば、育成されている労働力は、枯渇している労働力よりも持続可能性が高い。高い離職率と外部からの人材採用への過度な依存は、組織における無駄の一形態である。それらは費用がかかり、時間がかかり、何年もかけて築き上げてきた組織的な知識を損なう。
Blue Yonder社の2025年サプライチェーン・コンパス調査は、この点に関して興味深いデータを示している。サプライチェーンのリーダーのうち、人材への投資をサステナビリティの最優先事項として挙げているのはわずか5%に過ぎず、新技術の導入、廃棄物の削減、顧客中心主義の向上、その他十数項目に及ぶ業務上の懸念事項を含むリストの中で、最下位に位置づけられている。経営陣は明らかに社員を大切にしているが、人材への投資と持続可能性の成果を、測定可能な形で結びつけることにはまだ成功していない。
そのつながりは築く価値がある。同じ調査によると、組織の価値観、学習機会、倫理観の一致といった個人的な意思決定要因は、B2B購買決定における全体的な影響力の25％を占めるようになり、2021年のわずか14％から増加した。実際、2024年には、価格や品質といった従来型の決定要因を初めて上回った。
あなたは従業員のスキルアップを図っていますか、それとも能力開発を怠っていますか？
ほとんどの組織は、チームを育成するよりも、必要な装備を与えることには長けている。イネーブルメントは、テクノロジー、プラットフォーム、およびプロセスへのアクセスを提供します。しかし、スキルアップによって、それらのツールをうまく使いこなし、変化に適応し、ツールが本来想定していなかった問題を解決するために必要な理解力と判断力が養われる。
サプライチェーンチームは両方を必要としているが、スキルアップよりも能力開発に重点が置かれた結果、多くの組織は高度なシステムを導入したものの、それをうまく使いこなせるだけのスキルを持った人材がチーム内にいないという状況に陥っている。その不均衡はドミノ効果をもたらす。技術投資は期待を下回り、チームは場当たり的な対応に頼らざるを得なくなり、変革イニシアチブは実施途中で停滞する。
チームにデータを単に受け取るだけでなく、解釈し分析する能力を与えることは、ますます基本的になってきている。また、混乱が急速に連鎖的に広がる環境においては、ネットワークのある部分での決定が他の部分の結果にどのように影響するかを理解することが不可欠です。仕事内容は大きく変化しており、開発投資もそれを反映させる必要がある。
これらの機能はどれも、市販品として購入したり、ソフトウェアのアップデートでインストールしたりすることはできません。それらを実現するには、継続的な学習への投資、体系的な能力開発プログラム、そして組織内部からの育成を積極的に行う姿勢が必要となる。それは、あなたのビジネスと、それを運営する人々双方にとって、意義深いコミットメントです。
能力構築ツールとしての内部異動
役割、職務、地域を超えて意図的に人材を異動させることは、サプライチェーン能力を構築するための最も効果的なメカニズムの一つである。組織内で異動を繰り返すことで、外部の専門家がめったに得られないような、組織内における状況に応じた知識を身につけることができる。彼らは、調達に関する決定が製造にどのような影響を与えるか、計画上の前提が物流においてどのように展開されるか、顧客対応チームが上流工程における選択の結果をどのように経験するかを理解している。
ユニリーバは、人材戦略に社内異動を組み込むことを特に意識的に行ってきた。同社は、部門間の異動を管理上の混乱と捉えるのではなく、従業員が横断的な機会を見つけ、スキルを新しい役割に結びつけ、従来の部門の境界を越えたキャリア開発の道筋を計画するのに役立つツールに投資してきた。目標は、より狭い分野の専門知識を深めるのではなく、あらゆるレベルでの意思決定を改善するような、部門横断的な理解を構築することである。
このアプローチの持続可能性に関する論拠は単純明快だ。外部からの人材採用は費用がかさみ、時間もかかる。また、経験豊富な人材が退職すると、組織の記憶も失われてしまう。組織内で人材を育成・維持することで、組織は能力を消耗させるのではなく、時間をかけて能力を構築し、状況の変化にも耐えうる組織的な回復力を生み出すことができる。
人々をサステナビリティの議題に載せる
人材と持続可能性のギャップを解消できる可能性が最も高いサプライチェーンのリーダーは、そのギャップを測定しようとする意欲のあるリーダーである。つまり、時間の経過に伴う能力開発を追跡する必要があるということだ。具体的には、人々が新しい役割に就く割合、育成されるスキルと購入されるスキル、組織全体における部門横断的な知識の深さなどを把握する必要がある。
それはまた、サプライチェーンが現在必要としている能力は、事後的に開発することはできないという認識を意味する。業務遂行能力においてスキルギャップが顕在化する頃には、それは通常、何年もかけて蓄積されてきたものだ。先手を打つためには、人材育成を、他のあらゆる長期サプライチェーン投資と同様の厳格さで扱う必要がある。
これを正しく実践した組織は、その効果が従業員に関する指標にとどまらず、はるかに広範囲に及ぶことに気づくでしょう。能力の高いチームは、テクノロジーをより効果的に活用し、変化への適応も迅速で、組織が見逃してしまうような効率化の機会を見出すことができる。この意味で、人材育成は他のあらゆるもののパフォーマンスへの投資である。
情報源
- ブルーヨンダー・サプライチェーン・コンパス：サステナビリティに焦点を当てて（2024年）。
- ユニリーバの従業員および社内異動プログラム：ユニリーバのウェブサイト（unilever.com）に掲載されているユニリーバ／WIREDワークプレイスレポート
